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什么是高质量沟通
- 第一，清晰。clear is kind，清晰是一种美德。
- 第二，沟通者要从听众角度出发，降低听众的认知成本。
- 庞颖的一个心态转变：我说什么、我认为什么其实根本不重要，重要的是听众认为是什么。
- 只要有人跟我说，我写了一个什么东西，别人一看，只要他提出了一个疑问，这个疑问是我没有想要表达的，我就会改我这个词，哪怕我说一个什么话，哪怕这一次有一个人提出了一个疑问，或者他好像理解错了，往另外一个地方想了，我下次就会想，我要怎么把这个东西改了。就是一切从听众，我不重要，听众有没有清晰准确的，一次就 get 到。
有什么技巧能让沟通变得更好？
先说结论。
当我们不先说结论，先说理由，先说那些铺垫的时候，很容易别人会理解错你说这个话的目的和动机，他们有可能已经着急的开始自我解释。所以有时候人听你说话特别累，或者是你想说一个事，本来三分钟都能结束讨论的，结果大家吵了一个小时。
职场中，如何和年轻人沟通？
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问他们，你们是怎么想的。
先不直接告诉他这个东西应该怎么做，而是给他提出一个质疑或问题，然后问他，把这件事考虑进去之后，你怎么想。
这是教练式领导力风格。不直接告诉答案，而是去提问。
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先问感受，后解决问题。
每一次有大的项目的会议，或者有大的项目的里程碑之后，我都会问他们，你们感觉怎么样啊，高兴吗，或者是哪次进行的不好？跟团队下面五分钟，咱们大家先来吐槽，等大家都吐槽吐完了，咱们再想想怎么解决问题。
他们会觉得，他们自己的感受有被照顾到，他就觉得特别把他们当朋友当人，而不是当成一个生产力。不是马上的去解决问题，而是你的感受怎么样，你觉得虽然这个问题很难，但是你是不是很有热情去解决它，还是说等等，就是这种感受上的交流，有的时候也挺重要的，有的时候是你怎么能够把人的积极性调动起来，团队的积极性调动起来，有的时候恰恰是领导力，一个最关键的部分。
快速的工作节奏下，沟通是以目标为导向的，如何做沟通？
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要平衡短期目标和长期目标。
当我们去对待一个人，哪怕在短期，你需要非常强势，非常直白地跟他说这个东西就这么做：在下面半个小时之内，以 15 分钟为单位，你这 15 分钟做什么，那 15 分钟做什么，你哪怕是这么跟他说，在整体的合作中，他能够知道你是为了项目好，也是为了他好的。他有选择，他还会留在你身边。我觉得这个是一个大的原则。
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对于效率。
不是所有问题都是沟通问题。有的问题是组织架构、培训问题，有效调动资源，让最合适的人去做最合适的事情。
我们总是会发现，就是当你没有充分的听取你团队伙伴的思路和想法，然后会非常强势的去推进某一个解决办法的时候，它一定会发生利与弊。那有的时候，这个利与弊是处在一个可控范围内的，那我们就冲过去了。这种冲和这种爹味的 push，可能就淹没掉了，变成一个习惯之后，你这个团队很有可能变成了一言堂。为未来的风险，埋下一个高风险的这样的一个伏笔，那也有可能会在前进的过程当中，会流失掉一些思维非常活跃、他希望可以有机会去通过尝试，想出来的路径的这样的小朋友，他的成就感也会降低。
如何和绩效差的人沟通、沟通缺点？
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最管用，最好使的一个办法，就是让你的沟通对象，无论是你的这个伙伴，还是下属，还是你的上级老板，都要**清晰地感受到你的真诚。**而且就是在抽丝剥茧，把这件事情要非常直接透彻地去谈开的时候，你的这个出发点是要帮助这个状况，有所提升或者是有所好转。
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这种真诚和这种目标，应该是最容易打动人的，或者是最容易促进沟通的。不会上来就一开始造成对方压力很大，他采用一种就是 defend 自己，或者是逃避的这种反馈。所以我觉得首先，让对方能够感受到你的这个真诚和改善状况的，这种愿望是非常重要的，其余的就是沟通的技巧了。
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站在我自己的一个角度，我觉得我现在观察到，最近好像你来的有点晚了，是不是有什么问题，对吧？是不是有什么困难，需要我来帮你解决？这样的话，可能就一下子就让他，没有那么的强的，这样的一个 defensive 的这样的一个 reaction。
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共同目标。比如说我如果跟一个人聊他的表现，我会问他你有什么目标，你上我这个项目，你有什么目标？或者是现在在你职业的比如说这个步骤，你还有多久，应该升下一个职位，那从现在到那个时候，你有什么计划？他会说什么什么什么。然后我会说好，那我如何帮助你，我如何才能更好的帮助你，你在什么地方有问题，或者什么地方，需要更多的帮助。然后我可以当时给他讲，我有什么可以帮助你的，你告诉我。这样我可以帮你设计一些情境，锻炼你的某些能力，比如说你希望能够提高，在众人面前表达的这个能力，那我就会说，那我可以帮你设计，可以帮你给你提几点建议，然后你可以去试。
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工作中缺少明确的标准——清晰的标准、路线。
在接受一项任务的时候，我一定要澄清，做到什么程度就叫完成了；做到什么程度就叫做好了；做到什么程度，我就比别人更好。我觉得这个其实是自己可控的，那你就不依赖别人，可以自己让自己变得更容易成功。
我们公司有一个，就是首先我们绩效上打分，就是一个人的评价，有一二三四五，一最高，五最低。然后有几个象限，每个象限都平一二三四五。它有一个表格，它那个表格里面，对每一个象限的每一个分都有一些描述。所以这个东西特别帮助我，比如说我给我团队里的年轻人做评价的时候，我就会跟他说，我说你看看哪个群，这个东西特别重要，你去看看群，了解一下，一是什么样，二是什么样，三是什么样，四是什么样？
组织如果一旦不能提供给你这样红头文件的时候，你要自己去画，你要自己找那个标准，而且要敢于跟大家去对这个答案。
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要复盘总结
大家做完了就完了，大家没有复盘，所以一旦就是说组织有这个标准的时候，他但是没有复盘过。他自己做到哪？你会觉得我没办法，把我自己所有的这种劳动力啊，转化成最后 KPI 和我的那个分数的时候。尤其是项目过久了，然后更缺乏这种总结。
庞颖读《金字塔原理》学到的
- 一个原则，就是人的认知规律：**如果你先引发他的疑问，再提供回答，这样能够比较引人入胜，能够勾起他的好奇心。**当你这个结论一出来，一说出来之后，我们要做什么什么什么？脑子里有个问号，这个时候你再解释为什么？然后就能有这个比较，符合人的这种认知顺序。
- 任何超过五六项的东西，我们都要把它归类和归纳，有的时候要推着你自己去把它归纳。这个东西不光会提升你的表达，也会提升你的认知。